Wie agil ist Ihr Unternehmen? Vielleicht agiler, als Sie denken!

Ist Ihr Unternehmen so agil, wie es Ihr Unternehmensleitbild verspricht?

Wenn Sie diese Frage für sich und Ihr Unternehmen oder Ihr Team mit einem klaren „ja“ beantworten können: Cool! Dann checken Sie in diesem Artikel doch mal, inwieweit sich Ihre täglichen Erfahrungen mit den ursprünglichen Ideen von agilen Unternehmensformen decken.

Und falls Ihre Antwort ein „nein“ oder ein zögerliches „jein“ sein sollte... lesen Sie einfach mal, was Ihnen entgeht! Je nach dem, was Sie selbst für eine Einstellung zu Agilität haben (vielleicht so etwas wie: „dieser neumodische Kram klaut uns die Zeit für wirklich produktives Arbeiten“?), werden Sie froh sein, dass dieser Kelch bisher an Ihnen vorübergegangen ist.

Vielleicht werden Sie sich aber auch motiviert fühlen, agile Ansätze in Ihrem Unternehmen, in Ihrem Team oder Ihrer Abteilung zu befördern!

Ok: dazu ist zunächst hilfreich zu wissen, was es eine agile Organisation überhaupt ausmacht.

In einem Satz: Organisationale Agilität ist die Fähigkeit, sich schnell an eine sehr komplexe Umwelt anzupassen.

Damit das funktionieren kann, muss sich Agilität - besser früher als später - zum Kern der Unternehmenskultur entwickeln. Und das passiert nicht von allein. 2001 haben 17 Softwareentwickler und Praktiker das sogenannte Agile Manifest entwickelt. Damit wollten sie das Projektmanagement und die Art der Zusammenarbeit revolutionieren. Die zentralen Inhalte des Manifestes sind

• „Individuen und Interaktionen“ sind besser als Prozesse und Werkzeuge

• „Funktionierende Software“ sind besser als verständliche Dokumentationen

• „Zusammenarbeit mit dem Kunden“ ist besser als das Aushandeln von Verträgen

• „Reaktion auf Veränderung“ ist besser als das Verfolgen eines Plans.

Was heißt das nun in der Umsetzung? Wie kann das gehen?

Offensichtlich ist, dass hierarchisch aufgebaute Unternehmensstrukturen kein agiles Manifest umsetzen können wird. Denn dazu braucht es

• Flexibilität! Also die Möglichkeit, schnell auf Marktanforderungen und Kundenwünsche agieren zu können. Ohne dass es durch zig Gremien und noch mehr Meetings gehen muss, um dann festzustellen, dass die Bereitschaft, Prozesse zum Wohle der Kundenwünsche zu ändern, gegen Null geht. Das klingt absurd für in Ihren Ohren? Mag sein... Und doch ist genau das Realität.

• Teamorientierung! In einer agilen Organisation gibt es kleine und multidisziplinäre Teams. Nicht mehr als sechs Personen pro Team gelten als ideal. Das Team organsiert sich selbst und hat Verantwortung und Entscheidungsbefugnis.

• Eine gute Vernetzung ist sowohl in den Teams als auch zwischen den Teams und der Umwelt wichtig. Die Pyramide der traditionellen, hierarchisch gegliederten Unternehmensstruktur wird damit komplett durch das Netz ersetzt!

• Der Einsatz innovativer Ansätze ist fester Bestandteil. Kreativitätstechniken werden nicht müde belächelt und als sozialpädagogische Spinnerei abgetan, sondern sind tägliches, wichtiges und sinnvoll eingesetztes Handwerkszeug.

• Veränderungen werden von agilen Teams geradezu provoziert und geschaffen. Sie fordern die permanente Wandlung und entwickeln so permanent ihre eigene Veränderungsfähigkeit weiter.

• Digitalisierung: Das agile Konzept stammt aus der IT. Damit ist der Einsatz digitaler Tools und digital gestützter Prozesse: selbstverständlich!

Eine agile Unternehmensform bringt alle notwendigen Voraussetzungen mit, um in den Herausforderungen der VUCA-Welt bestehen zu können. Wenn Sie mehr über die Herausforderungen in der VUCA Welt wissen wollen, finden Sie in meinem YouTube Kanal ein Video dazu.

„Wow, ganz schön viel!“ mögen Sie vielleicht denken. Jepp, stimmt. Ein Unternehmen hin zu einer agilen Organisation zu entwickeln ist keine Einzelentscheidung mit sofortiger Umsetzung und Wirkung. Kein eindimensionales Vorgehen. Sondern ein langer und mitunter anstrengender Prozess. Ein Organisationsentwicklungsprozess. Ein strategischer Prozess, bei dem Veränderungen in mehreren Bereichen der Organisation erforderlich sind.

Häusling/Römer/Zeppenfeld sprechen von einem Trafo- Modell. Sie nennen sechs relevante Kernbereiche, in denen die Veränderung stattfinden initiiert und stattfinden muss. Sie sprechen von drei kunden- und drei mitarbeiterInnenorientierte Bereiche, wobei in allen Bereichen die Kundenzentrierung im Vordergrund steht.

Die Kundenorientierten Bereiche

1. Der größte Hebel sind die Prozesse. Schnelle Lieferungen von Produkten und Dienstleistungen sollten ermöglicht werden. Das mit den schnellen Lieferketten allerdings funktioniert derzeit nur halbgut. Aber dennoch: in agilen Organisationen soll nicht länger versucht werden, das Unplanbare zu planen oder grundsätzlich erst mal top-down zu entscheiden. Arbeiten zum Beispiel mit Scrum bietet sich hier an!

2. Die Strukturen gehen weg von zentralen Machtstrukturen, weg von funktionalen Teilungen hin zu kundenorientierten Organisationsstrukturen. Die Aufbauorganisation wird so zum Dienstleister für den Kunden. Durch die Bündelung von Expertisen nach dem Prinzip der “economy of scale” können, weil effizient ausgelastet, Arbeitskräfte gar eingespart werden.

3. Es werden Strategien entwickelt, die kundenzentriert sind. Statt Profite steht der Kundennutzen im Vordergrund. Der Anspruch, Shareholder Value zu steigern und entsprechende Leistungskennzahlen zu erreichen zwingt Unternehmen dazu, so viel wie möglich aus MitarbeiterInnen und KundInnen herauszuholen. In einer Welt, in der sich KundInnen und MitarbeiterInnen jedoch zunehmend gute Alternativen bieten, führt dieses Vorgehen langfristig in eine wirtschaftliche Abwärtsspirale.

Die Bereiche der MitarbeiterInnenorientierung

1. Die Personalverwaltung ist längst überholt. Es braucht HR Business Partner, die agile Personalinstrumente nutzen: Peer-Feedbacksysteme, kompetenzbasierte Karrieresysteme, Wertschätzungskulturen, um auch hier nur Einige zu nennen. Jedes Team soll sich sein eigenes HR aufbauen. Die HR – Abteilung konzentriert sich auf die beratende Funktion. Dieser Bereich – so die Autoren und meine eigene Erfahrung in der OE – ist, dass genau das der Bereich ist, in dem sich zuerst Konfliktfelder zeigen. Alle anderen, teilweise auch beabsichtigten Konfliktfelder, folgen beim Change hin zur agilen Organisation. Versprochen.

2. MitarbeiterInnenführung! Führungsansätze des New Leadership wie Servant Leadership, verteilte Führung in verschiedenen Rollen wie der des scrum master oder product owners und empowered Leadership sind gefragt. Verantwortung und Führung wird nach unten abgegeben und damit Selbstorganisation ermöglicht.

3. Und am Ende geht es – siehe oben – vor allem um die Unternehmenskultur: In einer agilen Vertrauens- und Fehlerkultur finde Kommunikation hierarchieübergreifend und transparent statt. Die Einstellung gegenüber Veränderungen ist zutiefst positiv, sodass Anpassungen auch tatsächlich schnell möglich werden.

Warum in aller Welt, so fragen Sie sich vielleicht, soll eine – derzeit stabil funktionierende - Unternehmensorganisation verändert werden? Lohnt sich dieser Aufwand? Was ist der Gewinn daraus?

Für den Shift hin zur agilen Organisation gibt es gute Gründe. Sie alle sind stark und tragfähig. Als interne und damit stärksten Treiber gelten der Wertewandel und die veränderten Bedürfnisse einer neuen Generation von MitarbeiterInnen: Beziehungen statt Befehle, Kooperation statt Kontrolle. Testendes Vorgehen statt langfristiger Planungen. Und schließlich: im Mindset von immer mehr Menschen steht Profitdenken nicht an erster Stelle. Sondern die Sinngebung und ein Verantwortungsbewusstsein für das eigene Leben und die Gesellschaft.

Wir begleiten Sie gerne auf Ihren Schritten in die agile Unternehmenskultur! Mit unseren Kernkompetenzen unterstützen wir Sie auf Unternehmens-, Bereichs- und Teamebene, in die Selbstorganisation zu kommen. Die bestehenden Führungsrollen werden zu einem agilen Team entwickelt. Die MitarbeiterInnen kollaborativ in diese grundlegend neue Form des Arbeitens begleitet. Wir starten, wo Sie jetzt stehen.

Fragen Sie uns nach Erfolgsstorys bisher begleiteter Prozesse. Wir stellen gerne und transparent Dokumentationen zur Verfügung.