Ich seh‘ etwas, das du nicht siehst. Der fundamentale Attributionsfehler als „Blinder Fleck“.

Autodidaktische Führungspsychologie für #LeadershipHelden: In jedem qualitativ einigermaßen passabel aufgestellten (Führungskräfte-) Seminar begegnet einer Führungskraft (FK) das Thema „Blinder Fleck“. Früher oder später. Besser früher. Ganz gut: zum Einstieg. Und so gehe ich davon aus, dass Sie mit dem Begriff und der Bedeutung „Blinder Fleck“ und dem Modell des JoHari-Fensters vertraut sind. 

In der Sozialpsychologie hat der sogenannte „Blinde Fleck“ mindestens zwei vermeintlich wunderbare Aspekte: Zum einen schützt er unsere „selbstwertdienliche Attribution“. Das sind jene Verzerrungen unserer eigenen Wahrnehmung, die dazu dienen, unser Selbstwertgefühl zu schützen. Oder gar zu erhöhen. Denn er, der blinde Fleck, fällt uns zunächst vor allem beim Anderen auf. 

Dabei erweist sich ein Phänomen als besonders stabil: subjektiv bewertete „Schwächen“ der anderen erkennen wir auf Anhieb. Und überdeutlich. Gegenüber den eigenen Defiziten hingegen sind wir nahezu blind. 

Ein zweiter – auch gar nicht mal so schlechter – Aspekt ist, dass wir uns im Grunde genommen über unsere eigenen blinden Flecke gar keine Gedanken machen müssten. Sie sind – so der Name – ja schließlich „blind“. Etwas einfach gedacht können wir ja nun mal nicht sehen, was wir nicht sehen können. 

Wäre da nicht das „aber“; denn in dem Moment, in dem Sie sich mit persönlichem Wachstum, mit Persönlichkeitsforschung, mit (Führungs-) Karriere- und damit Persönlichkeitsentwicklung auseinandersetzen, kommen Sie um die Auseinandersetzung mit dem Blinden Fleck nicht herum: In ihm steckt das Potential für Entwicklung. 

Und in ihm lauert das Risiko des fundamentalen Attributionsfehlers. 

Dieser Begriff ist vielleicht nicht jedem sofort geläufig, wenngleich Sie aller Wahrscheinlichkeit nach Erfahrung mit den Konsequenzen des „fehlattributierens“ haben.  Zur besseren Veranschaulichung hier ein konkretes Beispiel: Wie leicht fällt es den meisten Menschen, nach Feierabend mit Kollegen lang und breit über die Unzulänglichkeiten von eigenen Mitarbeitern, Vorstand, Konzerngeschäftsführung, Aufsichtsrat, Aktionäre … zu diskutieren. Vermeintliche Unzulänglichkeiten und Unfähigkeiten können hinreichend diskutiert und farbenprächtig ausgeschmückt werden. 

Und bei genauerer Betrachtung ist in diesen Beschreibungen folgendes zu beobachten: Das Verhalten des Anderen (Mitarbeiter, Chef, KGF…) wird so wahrgenommen und beschrieben so, als wäre dieses Verhalten jeweils eine Folge der Eigenschaften und der Einstellungen dieser Person. Will heissen: in den allermeisten Fällen werden die (negativen) Beschreibungen des Beobachters so formuliert sein, als dass sie über den Beobachteten sagen: er ist… inkompetent, ignorant, überheblich, gestresst… usw.

In Bezug auf den Mitarbeiter würden die FK also vielleicht sagen, dass er das Projekt in den Sand gesetzt hat, weil er zu wenig Ehrgeizig hat oder die Wichtigkeit des Projektes nicht begriffen hat oder sowieso kein Teamplayer ist oder überfordert ist oder die Sache nicht ernst genug nimmt oder sich nicht organisieren kann, usw.

Hier würde die FK also eine sog. internale Attribution vornehmen: Die FK begrenzt Ursachen des Handelns des Mitarbeiters auf die Person des Mitarbeiters.

Der (fundamentale) Fehler der FK liegt nun darin, dass die äußeren Umstände, die auch zu diesem Verhalten beigetragen haben könnten, häufig keine oder eine nur geringfügige Bedeutung finden. Äußere Bedingungen wären bspw. die Situation, in der der MA handelt. Es gälte also von der FK zu prüfen, ob der Mitarbeiter von der FK die nötigen Ressourcen zur Erfüllung der Aufgabe bekommen hat, ob die FK im Vorfeld eine ausreichende Qualifizierung sichergestellt hat, ob die Zielformulierungen und die Kommunikation der FK an den MA ausreichend sind, ob die FK qualifiziert genug ist, das Projekt professionell an den MA zu delegieren, ob die FK Führungsqualität hat, usw. Und bei dieser Betrachtungserweiterung könnte die Beschreibung des Handelns des MA durchaus lauten: das Projekt hat nicht funktioniert, weil der MA gar nicht die notwendigen personellen, zeitlich und/oder finanziellen Mittel zur Umsetzung hatte. Damit würde die FK auch eine externale Ursachenzuschreibung einbeziehen. Das passiert – empirisch nachgewiesen – allerdings selten. Bis gar nicht.

Der fundamentale Attributionsfehler liegt also darin, dass wir Ursachenzuschreibung des Verhaltens, das wir bei anderen beobachten, in seiner Person suchen. Und diese internale Betrachtung gründlich überschätzen. Gleichzeitig wird die Situation, also die äußeren Umstände unter denen der anderen handelt, ignoriert. Und damit massiv unterschätzt.

Damit nicht genug: denn in der Reflektion unseres eigenen Verhaltens gehen wir konträr vor: Wir erklären unser eigenes Verhalten tendenziell external, also situationsbezogen: Das Projekt kann nicht professionell umgesetzt werden, weil der Vorstand die notwendigen Mittel dafür nicht frei gibt oder der Markt sich verändert hat oder nicht genug Mitarbeiter dafür da sind oder die falschen Mitarbeiter dafür da sind oder die nächste FühringsInstanz umpriorisiert hat usw. Die Gedanken an internale Ursachen (siehe oben), also Ursachen, die auf die eigene Person zurückzuführen sind, werden vermieden.

Der Beobachter, in unserem Fall die FK, bewahrt so sein Selbstgefühl und versucht, seinen Glauben und das Ideal einer gerechten Welt aufrechtzuerhalten. Er kann somit den Glauben beibehalten, die Situation sei grundsätzlich kontrollierbar.

Die unterschiedlichen Gewichtungen in der Selbst- und Fremdbetrachtung, der fundamentale Attributionsfehler scheint (nicht nur bei Führungskräften) der markanteste und gleichzeitig der stabilste Blinde Fleck zu sein. Nicht selten führt im EinzelCoaching die intensive Betrachtung der beiden interdependenten Ansätze (Blinder Fleck – Attributionsfehler) dazu, konditionierte (hinderliche) Glaubenssätze zu entlarven. 

Zwar treten Attribuierungsfehler häufig dann auf, wenn sich eine Person in einer Notlage befindet, also unter Druck steht oder gebracht wird. Und doch: auch dann, wenn die in Not befindliche Person, der MA, nicht an seiner/ihrer Notsituation Schuld hat, kommt der Beobachtende, die FK, zu dem Ergebnis, dass sie/er selbst daran Schuld habe und diese damit selbst ändern könne und müsse „Er hat selbst Schuld, wenn er dauernd Überstunden machen muss: jeder, der sich organisieren kann, bekommt die Aufgabe in der normalen Arbeitszeit hin.“ Für den betroffenen MA überwiegen dagegen meist die äußeren Umstände: die Struktur im Unternehmen, die mangelnde Kompetenz des Vorgesetzten, die Gesellschaft im Allgemeinen etc. Gleiches hat natürlich auch für die umgekehrte Betrachtungsweise Gültigkeit: „Der Chef ist selbst schuld, wenn ihm seine Mitarbeiter davonlaufen, ihm ist nur seine eigene Karriere wichtig“ (internal) vs. „Er steht durch die Situation, in der er sich befindet, so sehr unter Druck, dass er auch der MA-Führung im Moment nicht gerecht werden kann“ (external).

Der Blinde Fleck

Wer sich nun im Rahmen der Persönlichkeitsforschung und dem Wissen um Attributionsfehler seinen Blinden Flecken annähert, sieht natürlich schnell, dass jeder homo sapiens unbewusste Anteile wie Gewohnheiten, Vorlieben, Abneigungen, Ticks und Muster hat, die uns selbst nicht bewusst sind, hat. Darüber hinaus gibt es auch Aspekte unserer Persönlichkeit, die wir gerne bewusst vor anderen verbergen. Manchmal aus Scham, manchmal weil wir der Meinung sind, dass sie die anderen nichts angehen. 

Das JoHariFenster der amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham (Universität Kalifornien, 1972) zeigt auf, welche Aspekte uns und/oder unserer Umwelt bekannt oder nicht bekannt sind. Sie beschreiben also Bereiche der Persönlichkeit eines Menschen, die der Person selbst und Mitmenschen mehr oder weniger bekannt oder unbewusst sind. 

Nun sind (vor allem) für eine Führungskraft Schwierigkeiten vorprogrammiert, wenn sie im Umfeld anders wahrgenommen wird, als sie sich selbst einschätzt. Und nachvollziehbarerweise birgt das eine gewisse Sprengkraft. Nicht umsonst sollte also bei Führungsqualifizierungsmaßnahmen das Thema Selbsteinschätzung versus Fremdeinschätzung einen wichtigen Platz einnehmen. 

Ein Impuls für die Auseinandersetzung mit dem eigenen Blinden Fleck können die von Mitarbeitern häufig benannte Blinde Flecke ihrer Vorgesetzten sein:

• Unzuverlässigkeit – Diskrepanz zwischen Reden und Handeln

• Wenig bis keine Führungskompetenz

• Abwehrende, verleugnende Verhaltensweisen bei Kritik

• Eindruck, dass FK nicht zuhört, sondern nur hinhört.

• Belehrende Kommunikation, Eigene “Wahrheit” verkünden

• In Vorschläge des MA nur das Negative sehen und diese zu schnell abblocken

• Wasser predigen und Wein trinken

• Arrogantes Auftreten

• Zu wenig Nahbarkeit

• Alles sehr persönlich nehmen

Mag sein, dass Sie sich in der List nicht wiederfinden, dann lohnt sich vielleicht noch einmal ein RückBlick auf die Erläuterungen zum fundamentalen Attributionsfehler.

Das JoHari Fenster: Der wirkungsvolle, autodidaktische Umgang und die Erhellung der Blinden Flecke werden Thema eines Folgeblogs.