Dark Leadership: Führe wild und gefährlich! Die Verlockung der Macht – und ihre Schattenseiten

Auszug aus der Weiterbildung “Leadershiphelden”.

Führungspersönlichkeiten faszinieren. Manche strahlen eine natürliche Klarheit aus, inspirieren ihr Umfeld, motivieren ihr Team und haben das Talent, Menschen zu fördern. Andere wiederum nutzen ihre Macht strategisch und manipulativ, überschreiten moralische Grenzen und setzen auf Angst, Druck und gezielte Desinformation. Doch ist die Unterscheidung zwischen heller und dunkler Führung wirklich so einfach?

Persönlichkeit und Führung

Persönlichkeit wird häufig mit einer gewissen Prominenz gleichgesetzt. Bedeutet das, dass Menschen, Führungskräfte, keine Persönlichkeit besitzen, weil sie nicht so bekannt sind wie Elon Musk, Jeff Bezos, Steve Jobs oder Donald Trump? Natürlich nicht! In der Psychologie bezeichnet der Begriff Persönlichkeit die Gesamtheit aller Persönlichkeitsmerkmale, die zeitlich relativ stabil sind und einen Menschen unverwechselbar machen.

Jeder Mensch hat eine einzigartige Persönlichkeit mit individuellen Merkmalen. In der Psychologie umfasst dieser Begriff stabile Merkmale, die einen Menschen unverwechselbar machen, wie emotionale Stabilität oder Extraversion. Ob nun eine bestimmte Persönlichkeit den Führungserfolg beeinflusst, ist wissenschaftlich allerdings nicht eindeutig belegt: Es gibt Führungskräfte, die trotz sehr unangenehmer Persönlichkeitszüge erfolgreich sind, und es gibt äußerst sympathische ManagerInnen, die als Führungskräfte scheitern. Viel entscheidender als einzelne Persönlichkeitsmerkmale ist der Führungsstil. Führung entsteht nicht durch angeborene Eigenschaften, sondern entwickelt sich durch Erfahrung, Reflexion und bewusste Entscheidungen.

Faszination der dunklen Seite der Macht

Selbst für Führungskräfte, denen Fairness wichtig ist, hat Dark Leadership oft eine gewisse Anziehungskraft – fast wie ein verbotener Reiz. Wäre es nicht verlockend, im Krisenfall auf manipulative Techniken zurückzugreifen? Diese Hoffnung ist eine Illusion. Persönlichkeitsmerkmale wie Psychopathie, Narzissmus und Machiavellismus lassen sich nicht beliebig ein- und ausschalten. Der Pakt mit dem Teufel hat einen (zu) hohen Preis: die eigene Seele. Die eigene Integrität.

Viele Menschen denken bei erfolgreichen Machern an charismatische Visionäre wie Steve Jobs, Elon Musk oder Jeff Bezos. Sie gelten als inspirierend und exzentrisch zugleich. Doch neben diesen Lichtgestalten gibt es dunkle Führungspersönlichkeiten, die durch Skrupellosigkeit und einen starken Machtinstinkt auffallen. Der Gedanke, dass Führung auch wild und gefährlich sein kann, besitzt eine gewisse Faszination. Doch was passiert, wenn Leader sich vollständig der dunklen Seite hingeben?

Die sogenannten Dark Leader setzen auf Manipulation, Kontrolle und Angst. Sie nutzen psychologische Tricks, um ihre Macht zu sichern, ihr Umfeld zu steuern und ihre Interessen durchzusetzen. Sie erscheinen selbstbewusst, durchsetzungsstark und unaufhaltsam – bis ihr System in sich zusammenfällt. Parallelen zu aktuellen politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen sind nicht zufällig. Immer wieder zeigen große Unternehmen und politische FührerInnen, wie schnell sich Führung in eine destruktive Richtung entwickeln kann.

Ein Beispiel gefällig? James Bond lässt grüßen.

Auch in der Popkultur finden sich diese Muster. Der 007-Agent verkörpert laut dem australischen Sozialpsychologen Peter Jonason perfekt die sogenannte „dunkle Triade“ – eine gefährliche Kombination aus Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie. Haben Sie ihn jemals unkontrolliert erlebt?

Selbstherrliche, machthungrige und manipulative Persönlichkeiten setzen ihre Ziele ohne Rücksicht auf Verluste durch. Der fehlende Anstand weniger Menschen führt gerade deshalb zum Erfolg, weil viele andere zu anständig sind, um sich dagegen zu stellen. Diese Typen gibt es nicht nur im Kino, sondern auch in der realen Welt.

Die dunkle Triade: Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie

Führungskräfte, die als Dark Leader gelten, besitzen oft Persönlichkeitsmerkmale aus der Dunklen Triade: 

Narzissmus

Der unerschütterliche Glaube an die eigene Großartigkeit, verbunden mit dem Bedürfnis nach Anerkennung. Laut Marcus Heidbrink weist jeder vierte Mann und jede fünfte Frau in Top-Positionen eine starke narzisstische Persönlichkeitsneigung auf. Kurzfristig können diese Personen Energie in Change-Prozesse bringen. Langfristig zeigt sich jedoch oft, dass Versprechen nicht eingehalten werden und Narzissten dann auch gerne mal zu betrügerischem Verhalten neigen. 

Machiavellismus

Die Fähigkeit, andere strategisch zu manipulieren, um eigene Interessen durchzusetzen. Der Begriff geht auf den italienischen Staatstheoretiker Niccolò Machiavelli zurück. Machiavelli hatte im 16. Jahrhundert das einflussreiche politische Traktat „Der Fürst“ verfasst – und darin einen machtbewussten, kalt kalkulierenden (aus seiner Sicht idealen) Staatslenker beschrieben. Machiavellisten und Machiavellistinnen sind MeisterInnen darin, andere Menschen strategisch zu manipulieren und ihre eigenen Impulse dabei kühl zu kontrollieren.

Psychopathie

Ein Mangel an Empathie, gepaart mit hoher Risikobereitschaft. Menschen mit diesen Eigenschaften handeln oft ohne Rücksicht auf Verluste und manipulieren ihr Umfeld geschickt. Filmfiguren wie Jordan Belfort (*The Wolf of Wall Street*), Frank Underwood (*House of Cards*) oder Miranda Priestley (Der Teufel trägt Prada) illustrieren diesen Typus eindrucksvoll. Allesamt mächtige, schillernde Figuren, die in ihrer Effektivität fast elegant wirken und ein großes Publikum faszinieren. Wünschen wir uns nicht manchmal auch insgeheim, es einfach allen zu zeigen...?  In der realen Wirtschaft fragen wir uns: wie sind lange, kometenhafte Karrieren von charakterlich schwer defizitären Managern (zum Beispiel Arcandor- CEO Thomas Middelhoff oder Wirecard- COO Jan Marsalek) zu erklären? Eine berechtigte Frage. Furcht und Hoffnung auf Belohnung, also Teilhabe am Erfolg, dürften durchaus zu den stärksten Motiven vieler MitläuferInnen gehören. Dazu kommt dann der Herdeneffekt: Wenn alle anderen im Unternehmen mitziehen, muss die Sache doch ihre Richtigkeit haben! Dass das ein fataler Fehlschluss sein kann, machen spektakuläre Unternehmenspleiten wie die von Arcandor und Wirecard überdeutlich.

Wild und gefährlich führen – eine Glorifizierung des Chaos?

Nicht jede „gefährliche“ Führungskraft ist automatisch ein Dark Leader. Einige ManagerInnen treffen impulsive Entscheidungen und betrachten ihre Unberechenbarkeit als Zeichen von Genialität. Sie verkaufen "wild und gefährlich" als Strategie und brüsten sich damit, unkonventionell zu sein, sich nicht um Regeln zu kümmern und Risiken einzugehen. Die Wahrheit ist jedoch: Wer unreflektiert, emotional wechselhaft und unkontrolliert führt, schafft Unsicherheit und Frustration.

Und langfristiger Erfolg basiert nicht auf Chaos, sondern auf kluger Strategie und stabilen Werten.

Der Weg zum Bright Leader: Ethik, Reflexion und emotionale Intelligenz

Was ist die Alternative? Bright Leadership setzt auf innere Klarheit, bewusste Selbstführung und Empathie. Gute Führung bedeutet nicht Manipulation, sondern Werteorientierung. Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:

- Innere Klarheit: Kein Talent, sondern eine erlernbare dringend erforderliche Kernkompetenz.

- Selbstbewusstsein: Wer die eigenen Stärken und Schwächen kennt, kann bewusst handeln.

- Empathie: Die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, sorgt für nachhaltige Motivation im Team.

- Reflexion: Erfolgreiche Führung beruht nicht auf kurzfristigen Tricks, sondern auf durchdachten, einer inneren Klarheit entspringenden, Entscheidungen.

Vertiefung und praktische Ansätze

Für eine tiefere Auseinandersetzung mit diesen Themen bietet mein Buch „Gute Führung ist Kopfsache“: 

- Noch mehr Beispiele und Informationen zu Dark Leaderhsip

- Wissenschaftliche Erkenntnisse zur dunklen Triade

- Detaillierte Beschreibungen verschiedener Führungsstile

- Praktische Übungen und Methoden für nachhaltiges Leadership

- Links zu validen Selbsttests (bspw. eigenen narzisstische und/oder psychopathische Anteile) zur Reflexion des eigenen Führungsstils

- Übersichtliche Key-Take-aways

Besonders spannend sind reale Coaching-Beispiele, die aufzeigen, wie sich problematische Führungskulturen entwickeln und wie man sie erkennt und verändert. Führung erfordert Reflexion und ein Bewusstsein für Machtmechanismen. Genau dabei unterstützt das Buch.

Schutz vor Dark Leadership: Deine eigene Klarheit als stärkste Waffe

Verstehe die Spielregeln

Dark Leader nutzen bewusst psychologische Tricks, um Kontrolle zu gewinnen. Sie setzen auf deine Angst, Schuldzuweisungen und überhöhte Versprechen. Wer diese Muster erkennt, kann bewusster darauf reagieren – und sich davor schützen, in ihre Manipulationsspirale gezogen zu werden.

Stärke deine innere Haltung

Klarheit beginnt in dir selbst. Trainiere diese Kernkompetenz! Wer eine klare und damit starke innere Haltung und ein bewusstes, eigenes Wertefundament hat, lässt sich weniger von destruktiven Führungspersönlichkeiten beeinflussen.

Vermeide emotionale Reaktionen

Dark Leader wollen Emotionen triggern – ob durch Drohungen, übertriebene Versprechungen oder subtile Machtdemonstrationen. Statt impulsiv zu reagieren, beziehe dich auf dich und deine gefestigte, innere Haltung.

Erkenne das Spiel rechtzeitig

Sensibilisiere dich für die Mechanismen. Tausche dich mit anderen darüber aus und verlasse dich auf deine Wahrnehmung. Wer sich seiner eigenen Werte und Ziele bewusst ist, kann klar „Nein“ sagen, wenn destruktive Dynamiken drohen. Lass dich nicht in ein System aus Angst und Opportunismus ziehen.

Fazit: Wild und gefährlich? Ja, aber bewusst!**

Es gibt Situationen, in denen Führung krisenfest und mutig sein muss. Doch es ist ein Trugschluss zu glauben, dass man dafür skrupellos und rücksichtslos handeln muss. Echte Führungsstärke entsteht durch Klarheit, Integrität und den Mut, sich selbst kritisch zu hinterfragen.

Die dunkle Seite der Macht mag verlockend sein – doch die wahre Kunst der Führung liegt in einem verantwortungsvollen Umgang mit ihr.